Odprti kop - Polnočni klub: Kdo je dober vodja

Besedilo, Slike

Premiera: petek, 19. oktober 2007, Vse oddaje

Naslednja: Gasilci

Dober večer spoštovane gledalke in gledalci. Gotovo ste se že kdaj vprašali zakaj so nekateri ljudje bolj uspešni pri vodenju drugih ljudi kot drugi. Kaj sta čustvena in socialna inteligenca? Kdo je dober vodja? To se sprašujemo v nocojšnjem Polnočnem klubu. Naši gostje so: Alenka Orel, predstavnica Evropske hiše izobraževalnega združenja. Robert Rolih, direktor podjetja Uspeh. Metod Dragonja, poslovni direktor poslovne šole Bled. In dr. Bor Rozman, izvršni direktor v Merkurju, delniški družbi.

Dober večer vsem skupaj.
Dober večer. Začnimo najbrž z našim najbolj znanim gostom.
Gospod Metod Dragonja vi ste bili direktor Leka, zdaj ste v šoli, ki uči menedžerje. Bili ste tudi v politiki, bili ste minister. Kaj vi mislite kdo je dober vodja? To vaše vprašanje je izzivalno. Prvo lastnost, ki jo mora imeti dober vodja, predvsem, da postavi vizijo. Vizijo pomeni, da postavi neko smer po kateri želi popeljati bodisi svoj kolektiv, neko družbeno sredino, lahko celo državo. In da zna navdušiti svoje sodelavce in širši krog ljudi zato, da to vizijo kupijo, da vanjo verjamejo in da se potem tudi ne samo navdušijo ampak, da se mobilizirajo zato, da sledijo to vizijo in ta cilj. Potem mora znati tudi udejanjiti to vizijo in to se običajno naredi preko opredeljenih korakov, ki se jim v poslovnem svetu reče strategija. Doseganje cilja je lahko včasih kar precej zahtevno in je pač na tej poti treba vztrajati. Treba je oblikovati team- e, razdeliti vloge in navdušiti ljudi, da v teh vlogah vztrajajo. Vodja, ki je dober, mora predvsem potem tudi imeti zelo velik občutek za delo z ljudmi, občutek za širšo družbeno odgovornost. In posebej v poslovnem svetu danes, se poudarja, da vodje morajo oblikovati tudi sposobnost za uvajanje sprememb. Predvideti potrebne spremembe, ki jih morajo v svoje sredine vnašati in zagotoviti, da bodo spremembe, ki so včasih lahko tudi zahtevne in boleče, na čimbolj produktivni način tudi vpeljane.
Torej kako je to vam uspevalo? Je bilo recimo to lahko, na primer spremembe za Lek so bile velike. Ali lahko rečeva boleče ali kakorkoli, vendar ljudje so jih v nekem trenutku vzeli za svoje. Ja, na splošno za Lek niso bile spremembe popolnoma nič drugačne kot so spremembe širše v celotnem slovenskem okolju ali pa v okolju držav, ki delujejo v tranziciji, ki so delovale v tranziciji. Moje mnenje je, da je Slovenija sicer z tranzicijo zaključila z uvedbo evra in ta danes o tranziciji ne moremo govoriti. Vendar je to obdobje prehoda trajalo od razpada Jugoslavije ali pa že od konca 80- ih let nekje do zaključka lanskega leta. In samo to obdobje je bilo zahtevno predvsem po tem, ker so se v tem času zelo spremenili vrednostni sistemi.

Spremenili so se načini kako družba deluje, kako deluje tudi gospodarstvo. Mi so iz enega samoupravnega modela delovanja gospodarskih družb prešli v kapitalske principe upravljanja. In to je pravzaprav zahtevalo spremembo vrednostnih sistemov in pa zadosti veliko pojasnjevanje in pa ozaveščanje ljudi, da so lahko vse te spremembe potem tudi uspešno sprejemali in v teh pogojih tudi uspešno delovali. Zdaj končni rezultat vedno pa so pač rezultati oz. cilji, ki so naprej opredeljeni in na katerih se je potrebno stalno dokazovati.
Ampak zdaj vodite Poslovno šolo, poslovni direktor ste. Tja hodijo direktorji na šolanje, na izobraževanje, prav te vodje. Kaj vam rečejo, je danes kaj drugače oz. bi vi storili karkoli drugače zdaj, ko slišite to teoretično plat medalje? Ste vedeli vse kar se teorije tiče?- Človek nikoli ne ve vsega, vedno se učimo na izkušnjah, na pozitivnih in tudi napakah. V poslovnem svetu je vedno tako, da ni samo pozitivnih rezultatov.

Delajo se tudi napake in na teh napakah se je potrebno učiti. Zdaj poslovna šola na Bledu prihajajo predvsem mladi slušatelji, vendar vsi ljudje iz prakse. Predvsem mi jih poskušamo učiti nekaterih vidikov dobrega vodenja oz. voditeljstva in to je trend v poslovnih šolah. Poslovne šole so danes zelo prešle iz nekega koncepta graditve menedžerjev v razvoj komponente vodenja oz. voditeljstva. To zahteva predvsem dva ključna vidika. To je oblikovanje sposobnosti strateškega razmišljanja in to se uči, to se trenira. In aplikacije tega strateškega razmišljanja in pa potem predvsem implementacije tega kako mobilizirati ljudi, kako motivirati, kako upravljati z človeškimi viri, s potencialnimi, tudi drugimi viri.
Dobro, gospod Rolih vi pa imate tako šolo, vi velikokrat pripeljete kakšnega tako imenovanega guruje tega menedžmenta v Slovenijo. No in zdaj, ko ste vabili ljudi, da se prijavijo je tukaj neka zanimiva anketa in se mi zdi zanimiva, da malce pokomentiramo. Vi recimo sprašujete recimo takole svoje slušatelje. Kaj vam podrejeni odgovorijo, če greste do njih in jih vprašate kakšne so vrednote našega podjetja? Kaj je tukaj pravi odgovor? Pravi odgovor je, da če ima podjetje jasno, če ima tudi vodja jasno ve kaj so vrednote, ki so prisotne v tem podjetju je potem tukaj odgovor v vsakega zaposlenega zelo jasen. To se pravi receptor mora vedeti.
Ker pozna vrednote. Če pa ljudje ne poznajo vrednot, ne vedo sploh katere vrednote so prisotne v tem podjetju in kaj dejansko tudi vodja ali pa direktor hoče, da so neke vrednote in ga ne vzpostavlja od začetka delovanja, potem je pa tukaj nekaj narobe.

Mislite, da je to taka najbolj pogosta napaka naših direktorjev? Kaj bi bila še bolj pogosta napaka? Ne bi mogel reči, da je to najbolj Pogosta, ker pač vsak direktor, vsak vodja naredi določene napake ali pa jih stalno ponavljajo itn. Napak je seveda lahko ogromno. Ampak to, da podjetja ne vedo niti kaj so njihove vrednote v podjetju, to je recimo ena od večjih težav, ki se lahko pojavijo. Še večja je, če ni vizije, Kot je že gospod Dragonja povedal.
Ampak to so take velike besede, vizija. Kaj je zdaj to? Kaj bi to bilo? Kaj pa je ena majhna Slovenija, pa neko majhno podjetje. Recimo, če vzamemo neko farmacevtsko družbo, ki ima pravzaprav neko vizijo, globalno v nekem švicarskem podjetju. Kaj še ostane nekemu majhnemu slovenskemu podjetju potem?
Vizija je zelo enostavna stvar. Vizija daje odgovor na to kar se vprašamo kam sploh gremo. In če veš odgovor na vprašanje kam gremo, potem je to že v redu vizija. S tem, da more pač navdihovati ljudi, da je to res en tak cilj. To je neka slika prihodnosti, ki vredna tega, da se potrudimo, da jo hočemo doseči. Bom rekel tako, da vam dam mogoče primer, recimo Japonski primer po drugi svetovni vojni. Japonska je bila po drugi svetovni vojni čisto v rasulu. Je bila tudi po svetu znana kot nizko kakovosten izdelek, torej nič ni bilo od države. In takrat si je dejansko Sony postavil vizijo, da bo dejansko spremenil status japonskih izdelkov iz nekvalitetnih v kvalitetne. In da bodo dejansko ljudje po celemu svetu videli japonske izdelke kot kakovostne izdelke, ki imajo zelo visok status. Dejansko je bila takrat Japonska na dnu, bi jo lahko primerjali tako z neko državo res v razsulu in je bilo takrat za njihove razmere to nemogoče. To bi bilo takrat, če bi jih ustavili in jih vprašali, če je to mogoče, bi vsi rekli ne. Ampak oni so si postavili to vizijo in so potem gradili leto za letom, da so jo dosegli. Če danes vidimo, so japonski izdelki znani kvalitetni in inovativni.

Ampak vendarle prepričati. Recimo se vam ne zdi, ko smo govorili o teh azijskih tigrih 10- 15 let nazaj, ko so hitro rasli. Pa so vendarle ljudje poudarjali, da je to pač psihologija tega dela sveta. Da ljudje preprosto ne sprašujejo zakaj, ampak samo vprašajo kaj je treba narediti in gremo. Skopirajo celo karkoli. Pri nas je malce drugače, ni takoj zakaj, pa kako bi, da ne bi. Definitivno je kultura vzhodnih držav, daljnega vzhoda, bistveno drugačna od naše kulture. Tako da seveda vodje na Japonskem so seveda drugačni, kot pa vodje tukaj pri nas. Ampak tiste osnovne stvari, tisti temelji vodenja so pa zelo podobni.
Recimo kako zmotivirati zaposlene? Kaj vi rečete, kaj glavna motivacija? Denar? Dopust?
Težko bi to rekel. Vodja, ki motivira z denarjem je slab vodja. Ker potem, če enkrat gre podjetje v eno krizo, ne more trenutno recimo izplačevati nekih visokih plač in se mu podjetje sesuje takoj. Tako, da dejansko vodja, ki motivira samo z plačo, dopusti, ni dober vodja. Torej motivirati ljudi je definitivno najprej z vizijo. Torej s tem, kaj sploh hočemo doseči z neko razvojno usmeritvijo. Te večje stvari, pomembne stvari, vizija, cilji. To mora biti nekako v podjetju najprej postavljeno in potem vse druge stvari nekako sledijo temu. Ampak moramo izhajati iz nekako iz tistega bistva.
Gospa Alenka Orel vi ste danes sicer v Evropski hiši, se ukvarjate z izobraževanjem. Ampak pred leti se vas pa spomnimo kot članico ali pa kot aktivistko sindikata Neodvisnost. Vaš sindikat in gospod France Tomšič je postavil prvo konkurenco državnim sindikatom. Ali nam lahko poveste kako vi slišite zdaj to vizijo? Ali je bilo v sindikatih, pa saj vendarle nihče ni nikoli na štrajkih spraševal o viziji, vedno so vsi spraševali o plačah. Kako je zdaj s tem?

Mogoče bi jaz navezala na gospoda Metoda Dragonjo, ker je dal dobro iztočnico kaj pravzaprav vodja je.

Jaz bi najprej povedala svoje mnenje, da bi delila vodje na menedžerje in pa na prave leaderje. V čem je razlika? Jaz vidim razliko, da je menedžer neke vrste upravljalec. Kaj zdaj to pomeni? To pomeni, da se sprašuje, da kontrolira. Se pravi, da odgovarja na vprašanje kako in kdaj. Med tem, ko leader je neke vrste karizmatična osebnost. Čeprav nekatere teorije govorijo, da to ni res, da leader ni. Ampak vsi veliki leaderji in pa vsi veliki leaderji, pa tudi manj veliki leaderji so bili karizmatične osebnosti. Kaj smatramo pod karizmatično osebnost? Se pravi sposobnost neko energijo, ki jo izžareva posameznik. Se pravi nekaj čemur drugi sledijo, kvečjemu državljani ali pa zaposleni sledijo. To se pravi tudi delavci bi sledili neki viziji, če imajo pravega leaderja. Če je direktor pravi.
Tudi. Če je direktor pravi oz. če so bili iztočnica sindikati, če je vodja pravi. Jaz mislim, če se navežem na gospoda Franceta Tomšiča mislim, če govorimo o samostojni Sloveniji, neka taka karizmatična leaderska osebnost.

Že leta 87. Zakaj tako pravim? To je pravi leader v pravem smislu. Uspel se je postaviti napram tedanji strukturi. Ne govorim čez, tedanja struktura je imela svojo zgodovino, ampak uspel je povedati, ljudje so mu sledili, zaposlenim, da imajo svojo pravico. Da imajo pravico reči ne in da imajo pravico tudi zahtevati. Tu ne govorim samo o plačah, ker so bile takrat res na kritično nizki ravni, ampak so tudi delavni pogoji so seveda tehnološki procesi izjemno zastareli. To je bil ta znani prvi štrajk, 7. decembra leta 87, Litostroj pred skupščino.
Tako, absolutno mislim, da je bil prva taka leaderska osebnost, bom rekla vsem vzhodnem bloku. Mislim, da je to bila prva oseba, ki si je lahko upala in tudi nakazala pot strankarskemu sistemu. To so tisti politični leaderji.
Zdajle, če vas gleda kakšen mlad gledalec, sploh ne ve kdo je France Tomšič. Zakaj se je izgubil, če je bil tak leader? Zakaj ni vodja? Ja, to je tudi zanimivo vprašanje. Jaz bom povedala svoje mnenje, zakaj se je izgubil ali kako. On je bil neke vrste začrtal ta nov politični sistem tudi v vzhodni Evropi, pospešil tranzicijske spremembe tudi drugod. Čeravno ga drugi enačijo z Lechom Walenso. Ampak v neki točki, se pravi v točki, ko je ustanovil stranko, ko je ustanovil tudi infrastrukturo, so se pojavile neke druge težnje. Se pravi neke druge vizije v tej stranki, ki niso bile enake vizijam leaderja in nivoja. Se pravi idejnega vodje, ki je bil France Tomšič. Jaz mislim, da je France Tomšič takrat razmišljal kaj lahko. Ali se pustim, da me nekdo odstrani. Recimo, da se mu zgodi primer Krambergerja, saj jaz tako mislim, zopet so to zelo moja mnenja. Ali lahko državljanom Slovenije še nekaj ponudim in odločil se je takrat, se pravi ne boriti ampak še nekaj ponudim državljanom. Popeljal jih je v sindikalni pluralizem, ustanovitev novega sindikata. Kajti mislim, da je potrebno vedeti, da je sindikat v tistem trenutku odigral zelo veliko vlogo. Sindikat je pomembnejši od političnih strank, do tedanjih političnih strank. To je masa, to je množica. Ljudem je treba dati nekaj, jih ohrabriti in se pravi jih voditi v pravi smeri.
Ampak recimo zdaj če se vprašamo. Sidikat, direktor, menedžer, danes ni nekega navdu- šenja in to sta 2 različna bregova. Jaz še nisem slišala, da bi bil kakšen sindikat rekel, v redu, to je pa naš direktor, razen nekoč, so štrajkali za direktorja Snage pred 15 leti. Ampak to je bil edini štrajk na katerem so podpirali direktorja.
Ja, razumem in sprejmem tudi vaše vprašanje, vaše namige. V času tranzicije, je resnično šlo za en proces. Takrat je sindikat odigral delno politično funkcijo. Nekako smo želeli slediti ciljem, da se politika vsaj delno in na skrajšan način odstrani iz podjetij. Se pravi, da bi hitreje privatizirala.

S privatizacijo je šel precej počasi in takrat je bilo tako mnenje. Slovenija je šla svojo pot, se je osamosvojila in sta se pojavila nekje dva bloka. Na eni strani so bili tako imenovani rdeči direktorji. Zdaj kaj so se smatrali pod rdečimi direktorji v smislu, da so bili politično nastavljeni. Kaj drugače v državnih podjetjih zdaj prav gotovo ni. Vendar problem je, da so bili tisti direktorji, zdaj ali so menedžerji ali so bili tudi v vlogi leaderja preživeti. Tudi leader se preživi in tisti, ki kot leader ne zna tudi pravočasno odstopiti, se mu zgodi tak način. Ljudje takrat združeni v sindikat, sindikat je zajemal skoraj 100 % članstvo, se je takrat spluraliziralo, ljudje so se delili po različnih idejah, različnih pristopih. Se pravi so želeli pospešiti neke vrste evropeizacijo, če lahko tako rečem, se pravi spremeniti tehnološke procese in se približati sodobni družbi. Če gremo naprej, gospod Bor Rozman vi pravzaprav pokrivate področja opravljanje s človeškimi viri, to je zdaj zelo moderno področje, ta Human Resorse Managment, tako se to imenuje. Zdaj včasih se zgodi in zdaj to tudi po skupinah, to so tudi zelo pomembne, moderne delavnice. Išče skupina nekakšnega tihega vodjo. To se pravi, ni vedno na položaju direktorja ali menedžerja ta, ki je dejanski leader, ampak je mogoče on ta, ki pravzaprav blokira celo skupino. Kako se to ugotovi? So pravi ljudje na pravih položajih danes v Sloveniji ali ne?

Ja, to je zelo zahtevno vprašanje. Gotovo lahko to tezo potrdimo, seveda je pa zelo težko bom rekel nek ekonometričen ali pa nek HRM model postaviti, da bi izmeril tako zadevo.
Se pravi znotraj ekipe, kdo je tisti, ki na nek način mu uspe pritegniti ljudi. Ampak jaz mislim, da tukaj gre skozi zgodovino, se kaže kjerkoli v katerikoli skupini se je nek posameznik sprofiliral ali pa pokazal, izstopal ven, je predvsem to, da si je na nek neformalen način izboril avtoriteto. Kar pomeni, da mu je skupina začela priznavati neko avtoriteto in nenazadnje prisluhnila njegovim ideja. In potem pridemo v to zgodbo, ki so jo že praktično vsi moji trije predhodniki ponovili. Skozi to je znal zapeljati zgodbo vizije, jo na nek način prodati, prepričati, zmotivirati in potegniti ljudi za sabo. Jaz mislim, da znotraj vsake interakcije, od najmanjše skupine, pa znotraj podjetja zelo podobno zorijo tudi bodoči vodje, bodoči menedžerji in pa bodoči leaderji.
Torej vaš direktor je gospod Bine Kordež. Ali je on take vrste vodje?
On je?

? to je zdaj zelo osebna zgodba. Zdaj ste me izzvala. Lansko leto sem jaz bil na eni konferenci v Portorožu, kadrovski konferenci in je bilo tudi nekaj vrhovnih menedžerjev in tudi nekaterih odstavljenih, zelo visokih, oz. zelo velikih slovenskih firm. In so me ravno tako ljudje iz občinstva spraševali, kdo je za vas dober leader, menedžer in tako naprej. In sem rekel, zame je dober menedžer moj predpostavljeni, se pravi moj direkten šef gospod Kordež. Zakaj? Zato, ker je bil že tokrat javno linčan. Toliko se je v tistem času okoli njega govorilo, napovedovali so mu takšno in drugačno slabo prihodnost, pa vendarle je prebrodil vse viharje. In danes je več kot uspešno, še vedno obvladuje družbo Merkur. In jaz mislim, da je to tisto kar na dolgi rok šteje. In seveda se pa lahko poraja potem vprašanje, čeprav je on še relativno mlad za menedžerske vode, da kdaj bo pa prišel trenutek slovesa, da se bo na vrhu mogoče umaknil in z njo seveda postaviti tudi s pomočjo kadrovskih strokovnjakov svojega naslednika.
Ali ga že ima? Po moje ga ima, tako malo na vidu, ampak je še v sefu.

Tu bi se malce vključil.
Prosim.
Od pomembnih lastnostih vodij je tudi ta vzdržnost, to se pravi, da deluje na dolgi rok, ne samo na kratki rok. In da pravzaprav tudi v težkih situacijah pravilno deluje in pomaga delavcem oz. svojim. Pazi, da pravilno deluje. To mislim, da je zelo pomembno. Ravno v kritičnih in težkih situacijah se kvaliteta vodje najbolj pozna in nekateri pač tudi odpovejo v teh zahevnih situacijah.

Mislim, da je to ena od lastnosti, ki se jo je treba tudi naučiti.

Ne gre to zdaj za vprašanje. Nekdo vodi neko institucijo, nek organ, sindikat. 3 leta, 5 let. Ko vi vodite 8, 10, 12, 15 let, morate vi stalno vnašati tudi nove motive, nove izzive. In predvsem najti pravilne odgovore na tiste težke situacije, ki se nam lahko zgodijo. Torej vi ste to znali? Ste imeli vi kakšne težke situacije? No, težkih situacij smo bili vsi deležni in konec koncev težka situacija v Sloveniji je bila vojna v kateri se je bilo treba fizično in organizacijsko znajti. Zame je bil en najtežjih trenutkov pravzaprav v moji 15 letni karieri direktorja leta 91, ko je bilo 300 delavk Leka v zaklonišču, ko so bili ti alarmi sproženi.
Pravzaprav v teh težkih situacijah morate ohraniti čustveno stabilnost, morate ljudi na nek način znati usmeriti, da ne zavlada potem neko ravnodušje do zahtevanih poslovnih situacij, ko se znajdete na ameriških sodiščih in ko vas mrcvarijo sodni mlini, domači ali tuji. Prav v teh situacijah morate svojo osebno integriteto na eni strani, predvsem pa z zgledom delovati v smeri zastavljenih ciljev. Vsi viharji se morajo prebroditi oz. privihariti. Gospod Rozman?
Ja, jaz sem samo hotel to še dopolniti. Prej je bila omenjena sprememba vrednostnega sistema. Mogoče je Merkur neka tradicionalna firma s 111 letno tradicijo. Jaz mislim, da je to tudi sestavni del kar je ohranilo in dodatno motiviralo, da je te težke čase tudi naš predsednik prebrodil. Njemu se je zgodil narod znotraj Merkurja takrat, ko je obupaval. Ker mogoče najožji krog sodelavcev, ker je rekel: Ali je škoda, da jaz zaradi sebe firmi škodim, ker vztrajam. Ne samo, da je dobil podporo najožjega vodstva, ljudje so mu pošiljali brzojavke, maile iz celega Merkurja. Praktično 3500 ljudi se je takrat zedinili in ga podprli. A veste kakšna motivacija pa je to kontra, kar pomeni on je skrbel prej 15 let je dajal sebe v firmo. Ko se mu je to po nepotrebnem ali nepošteno celo dogajalo, se mu je to trikratno vračalo nazaj.
Ampak recimo vi ste imeli tudi kot direktor zadolžen za to upravljanje s človeškimi viri, tudi možnost, ker ste bili mladi direktor, da ste uvedli nekatere zelo kontroverzne metode. Nekoč ste povabili barsko plesalko na delavnico in jo posadili direktorju v naročje, da se je znašel v kočljivi situaciji. Kako so reagirali, kaj se je zgodilo in zakaj niste izgubili službe? Ja res je. Tukaj pridemo zdaj na relacijo teorija- praksa. Moram reči, da jaz kar nekaj teorije opravljanja s človeškimi viri poznam in seveda, jaz sem se potem začel spraševati, kako zadevo prenašati v prakso. Na koncu se zadeva banalizira v takih dogodkih, kaj si pripravljen narediti. Hipotetičen primer ali pa cilj, ki sem si ga zadal. To je bila skupina 300 vodilnih in vodstvenih sodelavcev v Merkurju, v Portorožu. Jaz sem vodil okroglo mizo z upravo. Vmes smo imeli tudi glasovalni mehanizem in jaz sem skozi nekih 20 provokativnih vprašanj dobil takojšen fitback 300 ostalih vodij v Merkurju kaj si mislijo. Eno od vprašanj je bilo tudi, ali zaupate trenutni upravi. In kar 6 % ljudi ji ni zaupalo in to je bilo tudi takoj distribuirano na platnu in seveda so bili komentarji. Na koncu, da pridemo do te poante. Moj cilj je bil rušenje nekaterih tabujev pri opravljanju organizacijskega kultura ali pa temu bi teoretično rekli spreminjanje vrednostnega sistema v Merkurju. Da nekatere tradicionalne stare vrednote zakoreninimo.

Katere na primer? Razno solidarnost ali pa v določenih zadevah se sploh ne spodobi pogovarjati. Za kakšne stvari bodimo raje tiho in strpno tolerirajmo en drugega, četudi kdo ne dela najboljše ni treba, da to naglas govorimo in tako naprej. Jaz sem iskal nek mehanizem kako skozi vse udeležence pripeljati zgodbo do tega, da narušim oz. zrušim tabu. Seveda prišla mi je ena ideja, da pripeljem striptizeto in na koncu, vrhuncu okrogle mize postavim vsakemu zahtevno vprašanje kot kviz, od članov uprave. Takrat so bile ravno spremembe kolektivne pogodbe branže in so se nekateri pogoji, dodatki za pogoje dela spreminjali in smo imeli kar nekaj pritožb s strani zaposlenih. In sem rekel: Glejte, vi menedžment, samo pritiskate stalno na ljudi, skozi težji delavni pogoji so. Da vidimo kako vi reagirate v hudih delavnih pogojih. Pripeljem jaz striptizeto na oder, 300 ljudi si morate predstavljati. Vsakemu postavim eno resnično zahtevno vprašanje, za katerega sem vedel, da ga ne bo znal odgovoriti, ampak iz stroke. Predsedniku našemu iz področja financ in tako naprej in striptizeta se seveda usede na njih, se začne? Kako naj rečem? Obešati po njih in seveda niso vedeli, dobil sem jih v nemogočih delavnih pogojih. Zadeva je izpadla v tistem hipu zelo primerna zaradi tega, ker sem pač dosegel svoj namen, da jih dekoncentriram in da niso znali odgovoriti. In sem rekel ali zdaj vidite, kaj vi zahtevate od nas navadnih plebejcev.
Pa ste obdržali službo? Ja, ampak kaj se je pa potem zgodilo? ja očitno sem jo. Kaj se je zgodilo skozi evalvacijski list, to je pa tisto česar pa me je bilo najbolj strah. Ampak približno od 300 ljudi jih je 36 eksplicitno potrdili, to rabimo. Bravo Rozman, super si to naredil. Vsa čast, da si drzneš dregniti v neke tabuje.

Presegati neke zadeve, ker so videli sporočilo. Veste to je tako kot kritik. Bilo pa je eksplicitno 6 ljudi, ki so pa, lahko jim rečem jastrebi in prav je, da je uravnoteženi pluralen prostor, ki so pa eksplicitno zapisali Rozmana je treba ven vreči. Kaj si ta smrkavec misli. Imam napisane vse te izjave. Skratka linčati javno, kajti to ni dostojno ali vredno 111 letne tradicije Merkurja.
Gospod Rolih vprašanje za vas. Ali mora vodja ali pa recimo gospod direktor za HRM vedno doseči soglasje vseh ali je to običajno, da 6 jih je proti. Kako je s tem? Podjetje ni demokracija. Direktor, vodja tisto kar on določi, tako mora biti. Če bi bilo podjetje demokracija potem ne bi nikoli nič naredili in bi se ustavila vsaka odločitev pri nekomu. No, jaz se ne bi tukaj čisto strinjal.
Kaj pa vi rečete, da je demokracija?
Kar reče direktor imamo, te tako imenovane pristope situacijskega vodenja. V različnih situacijah se deluje na različne načine.
Dober direktor zna vse to komponirati. Komponirati? Pravzaprav vseeno uporabljate, upravljate delovanje sistemov organizacije na primer predvsem na zaupanju. Na tem, da ljudi pooblastite, da jim daste pravzaprav možnosti, da se sami izrazijo in da v celoti dosežejo, izkažejo svoje sposobnosti. So pa situacije v katerih rečete tako mora biti. Tako.
Ni diskusije, to pa je zdaj taka situacija, da jo ne razumemo vsi ali pa da je niste v celoti v vseh zornih kotov morali oceniti in imate pravzaprav ene štiri različne načine kako pravzaprav v različnih situacijah.
Lomite roke in vsi se strinjajo? Ne lomiti roke, kako pravzaprav delujete kot vodja. In v bistvu kvalitetna organizacija, kakovostna predvsem, deluje na ustvarjalnosti svojih vseh ljudi, od vrha do najnižjih nivojev. To ustvarjalnost pravzaprav zelo stimulirajo, celo spodbuja. To so pravzaprav te najbolj kakovostni načini vodenja, da se pravzaprav organizacija vodi z iniciativami, ki prihajajo od spodaj gor in vizij iniciativ, ki jih daje vodstvo.

Ampak recimo niso vse organizacije iste. Recimo Google je znan, on ljudi pusti ljudem, da so praktično kjerkoli. Sploh ne pridejo na delovno mesto, ker je to zelo ustvarjalna organizacija.
Ti imajo drugačno kulturo podjetja.
Vi pa ste mislili recimo na kakšno? Google je bil naj delodajalec sveta oz. celo letošnjega. Saj zato pa sem ga vzela za primer.
Zdaj si pa predstavljajte, ali ste prebrali, da imajo oni savne, kinodvorane notri v firmi. Ali si predstavljate, če je naša družba, ne samo filmska kultura. Da bi imeli v Merkurju savno?
Jaz si ne predstavljam, da bi 12 ur vrteli filme, imam občutek, da bi marsikdo potem kar po 10 ur preživel.
To izhaja iz nekega tipa organizacije. To je organizacija, ki zelo temelji, spodbuja na ustvarjalnosti svojih ljudi in ustvarjalnost je poseben sfenomen v kulturi in tudi tukaj v softwarih. Ustvarjalnost je treba ustvariti pogoje oz. ljudje niso ustvarjalni vedno. Imajo velike ustvarjalne krize, to se posebej ve za umetnost in tako naprej. In takrat, ko imajo krize takrat jih nima smisla siliti v neke aktivnosti, ker ne ustvarijo rezultatov.
To se pravi, če ustvarjaš z ustvarjalci, recimo novinarji z umetniki, drama jih moraš majčkeno pustiti pri miru.
Pogoj je, da imajo navdih in potem so dejansko takrat res ustvarjajo. Vi imate tip organizaciji, ki ne temeljijo na ustvarjalnosti, ker so pa zelo trdi cilji, trdi pokazatelji.

Na dan je treba narediti 6 tisoč avtomobilov. Ljudje, ki to pač delajo jasno, da imajo tudi komponento ustvarjalnosti kot eno od vrednot, ki jo morajo slediti. Ampak danes pravzaprav v tej sferi globalizacije sistemi zelo izrazito delujejo predvsem na učinkovitosti, na rezultatih, ki jih morajo doseči in na izboljšavah.

Zdaj pa vprašanje, da to dokončamo, za Roliha. Gospod vi imate v anketi tudi to vprašanje. Pred pol leta ste zaposlili novo osebo, ki dela v redu, vendar pričakovanih rezultatov še ni dosegla. Oseba pride k vam in vas prosi za povišanje plače saj najema kredit, ki ga bo težko odplačevala zaradi vedno višjih stroškov življenja. Kaj storite?
Kaj bi pa recimo vi storili kot vodja? Joj, jaz spadam med ustvarjalce.
Rajši vprašam vas.
Recimo jaz o svoji firmi bi rekel tako, da dokler rezultati niso doseženi, torej nagrada oz. plača je vedno pogojena z nekimi rezultati, ki jih nekdo dosega. Torej nekdo dobiva plačo zato, ker je zaposlen, zato da dosega neke rezultate, nekaj output- a. In tukaj, če povišaš plačo zaposlenemu čeprav nisi zadovoljen z njegovimi rezultati, mu daješ čisto napačne signale. In mu dejansko praviš v redu je, da delaš slabo in zato te nagradim. Moje mnenje je, da dejansko višja nagrada je šele takrat, ko so tudi rezultati boljši.
Torej nagrada ni ta za tisto, kar se že itak pričakuje, če prav razumem? Tako, dejansko za neko plačo s katero nekako, ker imaš dogovorjeno kot vodja z nekim zaposlenim, si ti dogovorjen z neko plačo. V tisti plači so zajeta neka tvoja pričakovanja kaj naj ta oseba počne in katere rezultate naj prinaša. In to je nekako zajeto v osnovni plači. Tisto, kar je pa recimo ekstra, če se pa on še posebej potrudi in preseže te rezultate, pa je dejansko seveda lahko nek variabilni del kjer se ti plača poviša. Pa to uspejo doseči slovenski direktorji ali je sindikat premočen?
Jaz prihajam iz majhnega podjetja tako, da v majhnih podjetjih je to, definitivno enostavno in je to stalna praksa. Poznam zelo veliko direktorjev, ki imajo takšne sisteme nagrajevanja. V velikih podjetjih pa verjetno bi morali kakšnega drugega vprašati. Mislim, da imam tukaj danes 2 predstavnika, ki bosta veliko boljše odgovore znala povedati.

Gospa Orel? Kakšna je vaša praksa?
Praksa glede tega, jaz bi rekla, saj se dogaja v naših podjetjih. Kaj bi bilo potrebno iz vertikalne hierarhije, ki je v nekaterih še nekoliko togih podjetjih še prisotna, iti v horizontalno. Popolnoma se strinjam z gospodom Dragonjo. Se pravi je treba teamsko delo, leader ali pa vodja kakorkoli ga danes poimenujemo je nekdo, ki se sprašuje pravzaprav kaj in kako in razdeli naloge. Svojo energijo normalno tudi manipulira?
Delegiranje, to je zelo pomembno.
Kar je pa zelo pomembno, ko govorimo o nagrajevanju je seveda razdelitev ljudi, ki so zaposleni na tiste, ki dobro delajo in srednje. In tiste, ki na žalost je določene kategorije, ki zaradi svojih omejenih sposobnostih ali strok- ovnih znanj ne zadošča kriterije. Ampak, da ti to dosežeš moraš seveda imeti točno določeno opredeljene naloge in seveda tudi kriterije ocenjevanja. V zvezi s plačami pa tole. Tisti, ki dobro delajo in presegajo rezultate, te je treba nagraditi. Ampak ne samo denarno, to je izredno pomembno. Pri nas so plače daleč seveda pod evropskim povprečjem. Pač pa tudi na druge načine, recimo gospod je že rekel z raznimi proslavami. To, da mediji dajejo, se pravi, da prikažejo, predstavijo vodje. S tem, da se ustvarijo neki tipi pozitivnih vodij, neki tipi, če seveda zdaj govorimo o vodjah so tudi ostali. Se pravi, da se da dobro zaslužiti. Nagrada je tukaj absolutno potrebna.
Ampak se vam ne zdi, da je v slovenskih firmah precej te negativne selekcije, da vodje in pa direktorji postanejo natanko tisti, vsaj tako pravi ostala populacija delavcev, ki so pa prej slabo delali ali pa niso pravi.
To je morda še preostanek iz morda nekaterih drugih načinov ali pa nekega drugega sistema. Na kakšen način se rešiš nekoga, ki slabo dela, ga odstaviš in mu daš neko drugo funkcijo. Ampak jaz mislim, da vedno manj. Z uvajanjem informacijske tehnologije, seveda novih pristopov enostavno bo tega vedno manj. Z izobraževanjem vodij pa absolutno še manj. Ampak to bi, ko ste govorili odnos sindikata, ali so sindikati premočni. Jaz ne mislim, v tem trenutku so še prešibki. Ampak kaj je še pomembno za tisto kategorijo, ki slabše dela. Tej kategoriji mora vodja enostavno direktno povedati boljše zgodaj, takšna je situacija, ne zadoščaš kriterijem in moram te odpustiti. Poveš mu pa tudi tiste dobre lastnosti, s katerih potem izhaja pri iskanju nove službe. To govorim zaradi tega, ker je bilo zelo veliko problemov v prav teh tranzicijskih časih odpuščanja, reorganizacija, programirani stečaji in podobno. Seveda ljudje so bili izredno občutljivi, na enkrat je narasla brezposelnost. Ampak tako pač je, ljudje smo si različni, imamo pa določene kvalitete za določene poklice. Gospod Rozman vi ste želeli nekaj povedati.

Jaz sem samo hotel reči kaj si jaz želim, da bi vsak vodja v naši firmi zastopal. Sicer se malo učeno sliši, nobelovec Adams je napisal to Adamsovo motivacijsko teorijo kjer je notri tudi neka pod teorija ali teorija pravičnega plačila. Jaz poudarjam tri stvari kaj mora vsak vodja obvladati. Prvič se zavedati, znati in seveda tudi implementirati skozi slog vodenja do svojih ljudi na vseh nivojih. Eno je, da zna optimalno kombinacijo virov, ciljev in znanja prenašati in skomunicirati do svojega podrejenega. Recimo temu delegiranja oz. ga opravljati skozi to. Se pravi to je prva faza. Druga faza je upravljanje z Hertzbergovimi higieniki in motivatorji.
To so pa kdo?
Posameznika najti, ta prav način korenčka in palice. Higieniki so plača, status, naziv delovnega mesta, urejenost prostora, nenazadnje pisarne. In po drugi strani motivatorji, ki so po mojem ključni. Se pravi povratna informacija o delu. Pohvala, ki navadno nič ne stane. Omogočanje avtonomnosti pri delu in selitev odgovornosti skozi to avtonomnost in pristojnosti, da posamezniki ves svoj ustvarjalni potencial lahko pri nalogi da. Ne, da ga stalno kontroliraš in mu visiš za vratom, da ga praktično onesposabljaš v njegovem intelektualnem potencialu, ki ga pač ima. In pa tretja, ki je po mojem najpomembnejša oblika, je pa krojenje pričakovanj. Kajti vsi se zavedamo, da pač taki smo ljudje že v genih najbrž, da imamo stalno občutek, da smo premalo plačani zato kolikor smo sposobni in za to kar od sebe dajemo. Zato je umetnost krojenja pričakovanj, vodij do posameznika, tista osnovna ali pa skoraj najbolj bistvena naloga. In poanta je v tem, da zna vodja na konec 15- ega ali pa 1- ega, ko pride plača.
Ta ekvilibri uloviti do vsakega posameznika kateremu je nadrejeni, da posameznik, ko gre skozi vrata firme, da mu je plačilna lista in pa čustveni ček, ali pa plačilni in čustveni ček enako pričakovanemu plačilu. Skratka, da je zadovoljen s skupkom vsega, da je to kar je resnično tisto, kar si on zasluži.

No, če dovolite bi jaz to mogoče bolj znal na enostaven način povedati. Iz prakse mislim, da je najbolj pomembno to, da se poenotijo cilji organizacije, cilji podjetja in druge organizacije s cilji posameznikov. Ko pridejo posamezniki, sodelavci pravzaprav do prepričanja, da organizacija pravzaprav ima identične cilje z njihovimi, da jih podpira pri njihovem razvoju, pri njihovih tudi osebnih motivih. Potem mislim, da ustvarimo eno tako zelo produktivno ozračje v katerem se da tudi uspešno delovati. Vendar problem je tudi v tem, da imamo visoko ambiciozne posameznike, imamo pa tudi zelo neambiciozne posameznike. To se pravi, da mora biti ta interakcija obojestranska. Vi imate ljudi, ki na primer rečejo kaj hočete doseči in jaz želim imeti urejeno družino, urejeno zasebno življenje. Želim imeti barko oz. neko ladjo, pač želim imeti urejen dom in ne želijo bistveno več od tega dosegati. Tako, da mislim, da mora organizacija tudi na nek način ambicije ljudi ustrezno upravljati. Jih motivirati in njihova pričakovanja to kar ste vi povedal, pravzaprav na nek način korak po koraku tako oblikovati, da so tudi z ambicijami in s cilji družbe in na koncu z vizijo družbe čimbolj usklajeni.
Ampak naj vas vprašam. Počakajte imam eno vprašanje za gospoda Dragonjo, bomo šli takoj naprej. To me zanima, je precej delikatno vprašanje, ampak sem brala v enem od intervjujev v Financah. Mislim, da ste dali intervju, namreč prav prodaja Leka, ki je bil cilj in ste zmotivirali tudi konec koncev vso firmo. Se je potem kasneje mogoče izkazala kot za ljudi ne tako prijazna. Mnogi so vendarle zapustili firmo in niso bili potem tako zadovoljni. Ali ste kdaj čutili, da je mogoče bila ta motivacija ali pa ta vizija malce preobrnjena potem ali pa ne prava?

Vam je bilo kdaj žal?
V cilju oz. motivi so bili dejansko zelo soočeni z realnostmi, ki danes v poslovnem konkretnem okolju farmacevtske industrije potekajo. Tako, da vizija Leka že pred vključitvijo Novartis in danes je ostala enaka biti vodilna farmacevtska firma v centralni in vzhodni Evropi na eni strani in na drugi strani tudi uspešno delovati na najbolj zahtevnem farmacevtskem trgu v svetu, to je ameriški trg. Ta vizija in te cilji so tudi doseženi z vključitvijo v Novartis. Ni bil primarni cilj pravzaprav upravljati zadovoljstvo ljudi, ampak zagotoviti pogoje, da bo firma dolgoročno lahko uspešna. Mislim, da je Lek v vsem tem obdobju to dokazal, ker še vedno v vseh teh letih od leta 2002 ima Lek večjo prodajo. In tudi po finančnih rezultatih presega zelo primerljivo firmo Krko, in je vodilna farmacevtska firma v centralni vzhodni Evropi. Je pa vzdrževanje te kondicije in pa sledenje temu cilju zahteva tudi odrekanje.
Zmotivirali ste jih v bistvu na neko vizijo, ki se ni zdaj v celoti uresničila ali se je?
Mislim, da vizija v tem delu se je uresničila, ker vizija se dosega, se potrjuje. Res pa je, da je bil proces sprememb nekoliko bolj boleč in vsi ga niso mogli sprejeti.

Ali pa posebej starejši delavci, ki so imeli druge verjetnostne sisteme, večjo potrebo po varnosti. To težje dosegajo kot pa mladi sodelavci in pa tisti, ki se danes zaposlujejo v družbi. So bolj prožni. Najprej gospod Rozman in potem gospod Rolih. Hotel sem še to dopolniti. Pa imamo tudi še tip ljudi, ki se mi zdi, da je kar zaradi ne sledenja vrednostnim spremembam vrednostnih sistemov. Je pa tip nadpovprečno nerealno ambicioznih, ki pa mislijo z nekaterimi? Banalen primer? Ljudje, ki danes kar tekmujejo z inflacijo, jaz pravim papirjev, kot so diplome raznih fakultet, magistrskih in ostali akademski, pred lastnim, za lastnim imenom, akademskimi nazivi. Mislijo, da smo še zmeraj pred 30 leti, če si dejansko imel tak papir je na pol že zgodba uspehov bila za posameznika pripeljana. Danes pa ima praktično to vsak. Še zmeraj pa mislijo, ko mahajo s tistim papirjem, sploh veliko je tudi magistrov, da pa praktično oni s tem, ko imajo ta papir, pa drugega ne moreš ponuditi kot direktorsko pozicijo.
Kaj vi naredite, če vam kdo maha z magisterijem?
Jaz ponavadi kar strgam tak papir pred njim, vpričo njega. Če me ni prej čez kakšne tri intervjuje prepričal, da zna kaj ponuditi in da so njegove kompetence prave. Če pa ostaja po nekem intervjuju še vedno samo na papirju, mu pa rečem, da s tistim papirjem naj si pač kje drugje srečo išče.
Gospod Rolih, ti guruji, ki jih vi vabite. Ti pa dajo to izobrazbo?
Tukaj bi imel še en komentar glede Leka. Dejansko tisto kar sem prej govoril, da podjetje ni demokracija. Recimo ena od vlog vodje direktorja je tudi ta, da zna sprejeti nepopularne odločitve. In recimo mnogo odločitev v podjetjih je nepopularnih. Ampak, ko se posvetuješ z ljudmi, ko dejansko zbereš sam mnenje itn. pa je na tebi vloga, da rečeš ja, na ta način bomo šli. To je pa najboljši način tudi, če se ne bo kdo strinjal. In s tem sem dejansko mislil ta zakaj podjetje ni demokracija. Ker na koncu se mora nekdo odločiti, seveda pa mora prej sprejeti mnenja in tako naprej. To sprejemanje težkih odločitev je tudi ena taka stvar na kateri se vodje lomijo. Ker takrat moraš nekako znati sprejeti neko odločitev tudi, če ni popularna. Dobro vi to govorite o vodstvenem inteligenčni količnik, vodstveni. Torej eno vprašanje je: Jutri morate v oddelku oddati zahtevno ponudbo za vašo najboljšo stranko. Ugotovite, da odgovorna oseba ponudbe še ni pripravila in da bo potrebno delati dobesedno celo noč, da boste izpolnili rok. Kaj boste storili? Ja dejansko na to vprašanje bi verjetno marsikateri vodja drugače odgovoril. Spet, če se jaz recimo postavim v svojo vlogo v svojem podjetju, bi jaz čisto enostavno tako naredil. Oseba, ki je odgovorna za neko nalogo je pač odgovorna, da jo naredi. In zdaj to stvar mora narediti, tudi če bo delal do 22h. To je to.
To je vodstveni IQ.
Sindikati.

Mi imamo srečo, da jih nimamo.
Ampak to je pa tudi zanimivo. Na primer se včasih zgodi, to slišim od ljudi, da pa vsak zaposleni sploh ne ve kaj je njegova naloga. Ali je to možno?
To je lahko velika težava. Ker če ne veš kaj je od tebe nekdo pričakuje in potem ne veš kaj boš počel.
Uspešni sistemi ne delajo samo na vpisih del in nalogah, ampak delajo na ciljih. Ljudje morajo imeti svoje cilje in morajo za te cilje biti motivirani in morajo ustrezno delovati in pravzaprav doseganje ciljev se potem sistematično meri. Kadrovske funkcije danes merijo v seriji let, vsako leto ali ste dosegli cilje. Vam se sicer lahko oprosti, da eno leto ciljev ali pa dve leti niste dosegli. Vendar vi ne morete reflektirati na neke bolj odgovorne pozicije, če enostavno ciljev ne dosegate ali celo ne presegate in ne vnesete nekih novih dinamik v vaše delovno področje.
Nam lahko poveste kako je to bilo. Recimo vsak šef ima svojega šefa, vi ste na lepem dobili nekega švicarskega šefa da tako rečem. Na kako kratke roke, dolge roke so vas spremljali.
Enoletne, v bistvu najbrž ima tudi Merkur tako postavljeno, da cilji so običajno letni, so vezani na poslovno obdobje. Postavijo se neki ključni cilji po prioriteti, ki so večina njih tudi merljivi, na nekih ti. trdnih ciljev, ki v gospodarskih družbah so vezani na prodajo, na finančne rezultate. In to je vedno bolj pomembno, ker pravzaprav smo danes družba, ki živi, ki deluje posebej gospodarstvo deluje predvsem na finančnih performacijah.
Recimo povečanje prodaje za toliko in toliko na primer?
Ali pa obseg prodaje. Jaz sem imel v Rusiji cilj prodati 230 milijonov dolarjev v enem letu in to morate doseči. In ste dosegel?
Smo to dosegli. Smo v dveh letih smo postali prva generična družba v Rusiji in smo prehiteli tudi dva konkurenta, ki sta bila pred nami pred dvema letoma. Pod drugo morate jasno določene cilje, imate vedno na razvoj ljudi, ker ljudje so tisti, ki zagotavljajo. Potem so cilji, ki so vezani tudi na usposabljanje naslednikov. Ta diskusija se je že prej začela, kdo so potencialno najboljši realizatorji in tudi, da razvijate njihov potencial, da so v stanju prevzeti vašo vlogo v kakršni koli situaciji.
Torej vi ste ustvarjali naslednika, ne?

Ker je sam sistem tako zahteval, da sta vedno opredeljena dva naslednika, sistem, ki smo ga delno že začeli tudi razvijati v Leku, ki pa je bil zelo jasno postavljen z Novartisovimi kadrovskimi politikikami in smo, ne samo, da smo jih določili, ampak smo z nasledniki zelo veliko morali delati.
No, recimo še ta sestanek. Na primer vi ste imeli načrt toliko povečati prodajo in potem ste imeli sestanek s švicarskim direktorjem kvartalno ali letno. Vi ste šli tja in če ne bi povečali, kaj bi se zgodilo?
Poglejte sestanek, moja praksa spet kaže, da je pravzaprav v menedžmentu, v gospodarstvu postavljanje ciljev najbolj pomembno od vseh aktivnosti. Ker postavljanje ciljev je določen proces, ko vi ocenjujete priložnosti, ki jih imate, realne omejitve, svoje potenciale, vire, ki jih lahko rabite. In to mora biti zelo temeljita diskusija, ki ni opravljena samo na enem sestanku. Običajno so ti procesi tudi standardizirani. Ampak v tistem momentu, ko se sprejema odločitev, da, to bomo dosegli. To je najbolj pomemben moment pravzaprav, recimo enega kratkoročnega cikla vodenja, ki potem zagotavlja tudi zadostno orientacijo.
In če ne bi dosegli, kaj bi rekli?- Če ne bi dosegli je tako kot sem rekel, da v bistvu vi lahko leto ali pa največ dve leti na nek način se opravičujete, potem pa enostavno nimate več priložnosti.
In nastopi vodstveni IQ?
In potem najbrž ali sami pridete do zaključka, da izstopite ali pa so načini kako vas postopno tudi spravijo v situacijo, da odidete.
Zdaj pa gospod Rozman. Kako se pa merijo te cilji in pa dosežki pri opravljanju s človeškimi viri, kako pa vas spremljajo, da ste bili dobri?

Jaz sem že pred leti štartal z nekim takrat modernim za slovenske razmere, čeprav že dolgo obstoječim sistemom merjenja kompetenc posameznika. Takrat smo šli v prenovo kompletne sistemizacije sistema nagrajevanja, vezali na sistemizacijo zahtevanost kompetenc. Kaj so kompetence? Vsa znanja, izkušnje, sposobnosti, veščine, spretnosti in motivacije, ki jih posameznik ima. Skratka to je cel tak konglomerat, miks teh zadev. In skozi letni razgovor, ki je hrbtenica tega pač nadrejeni ocenjuje po zahtevanih kompetencah in oceni dejanske kompetence posameznika in iz tega ven sledijo potem izobraževalno razvojno načrti celotne firme. Drugi del letnega razgovora pa je ocenjevanje delovne uspešnosti, ker se pa ocenjuje naloge, ki so po sistematizaciji opredeljene in ciljno vodenje in realizacija ciljev. Kar sem pa hotel, to sem zelo tehnično. In se potem kaj zgodi ali kdo izgubi službo? Kaj se zgodi potem? Kaj sem hotel reči, tukaj je treba nivo gledati za vrhnji menedžment, to sem hotel povedati. Nenazadnje letni razgovori je samo neka formalizacija in zato sem prej rekel, sigurno je res v poslovnem svetu danes, lahko rečem, na žalost, še zmeraj prednjačijo finančni rezultati. Ampak ali ni čudno, za njimi ali pa vse kar podpira uspešnost, da finančni rezultati firm so taki kot so, so pa te mehke zadeve in tukaj je zaupanje znotraj ekipe po moje najboljša zadeva. Ker ti imaš lahko fenomenalni sistem spremljave, razvoja in ciljev postavljenih. Zelo trd ali pa normiran sistem, ampak ponavadi gredo nekatere firme v prenormiranost teh stvari in na koncu vidiš, da je najbolj pomembno zaupanje. Če ima menedžer svojo ekipo, da ko se samo z očmi srečava že točno veva kaj od mene nekdo pričakuje in kaj moram jaz zaradi tega, ker se čutim odgovornega do te osebe vse narediti, je na koncu lahko vse samo zbanalizirano. Ali sem izpolnil pričakovanja ali ne in če imaš takšno mehko področje kot ga imam jaz. Se pravi opravljanje s človeškimi viri pravne zadeve in pa marketing v firmi, je zelo težko neke trde merljive cilje, ker to moji kolegi počnejo.
Meri se pa finančno. Ja, prosim. Kako se to meri?

Recimo pri vodji kadrovske službe, ker je mehko področje je izredno težko postavljati neka merila. Ker so rezultati dejansko vidijo čez 5, 10 let kaj si dejansko danes počel v kadrovski službi in kakšno strategijo uporabljaš s človeškimi viri, se vidi šele čez 5, 10 let. Recimo pri prodaji je to čisto drugače, to vidiš že po par mesecih. Recimo, čim je vodja prodaje, dosega cilje itn. Tukaj gre za čisto druga področja in so tudi merila čisto drugačna in včasih tudi ne moreš videti na kratek rok.
Mislim, da sploh ni problem. Tudi kadrovska funkcija ima zdaj zelo profilirane cilje. Poanta je v tem, ker zmeraj sprašujejo kakšen je prispevek kadrovske funkcije.
Kakšen pa je?
Prispevek je tak, da če firma dobro dela je to avto- matsko tudi doprinos kadrovske funkcije.
Poglejte vam bom zdajle jaz zelo konkretno povedal. Tudi kadrovska funkcija je kriva, da slabo dela.
Ključen najbolj merljiv, najbolj kvaliteten kazalec za kadrovsko funkcijo je, da je tako imenovani ritenčen. V kakšni stopnji družb pa zagotovi, da tisti najboljši strokovnjaki ali pa tisti najboljši nosilci funkcij ostanejo v firmi. Če imate vi visoke potenciale v firmi, ki so se že dokazali in če oni sprejmejo odločitev, da zapustijo organizacijo ob tem, da je organizacijo ni še precej vložila.

Organizacija za njih ni več zanimiva. To je eden od najbolj pomembnih kazalcev, pravzaprav celoten sistem delovanja in to ni lahko zdaj kriva kadrovska funkcija. Ampak, da sistem ne deluje in da ni pravilno opravljan. Ključni so pravzaprav razvojni pokazatelji koliko pravzaprav vi na nek način identificirate visoke potenciale vlagate v njih in jim omogočite razvoj. Tukaj se srečate z eno realnostjo, ki je kolega Rozman tudi povedal, da imate veliko število zelo ambicioznih ljudi, ki se pa ne pokažejo kot dobri realizatorji, kot dobri izvajalci. To se pravi imate te imenovane nedorasle otroke, ki veliko obetajo, vendar ne dajo rezultatov. In na drugi strani potem tisti, ki pa so vam dejansko najbolj dragoceni in največ prispevajo k rezultatu in tudi druge cilje sledijo kot uvajanje sprememb. Te ljudi pa pravzaprav rabite kot ključne za to, da pravzaprav da se cel voz se vleče naprej. V tem delu je ta pravzaprav stopnja njihove lojalnosti družbi ali pa motiviranje zato, da naprej delajo za družbi eden najbolj kvalitetnih kazalcev.
Da dopolnim, jaz imam samo eno dilemo. Mi smo šli analizirati vrednote bodoče organizacijske kulture, ki naj bi sploh omogočila, da Merkur preživi v naslednjih letih. Pokazalo se je, da sta ključni vrednoti inovativnost in po angleško engagement. Se pravi vključenost, lojalnost, angažiranost ljudi.
Ne pa plača?
Ja, ampak če gledam golo kadrovsko je pa zelo nezaželeno. Jaz mislim, da je včasih celo moteče v moji firmi, ker imamo to stopnjo preveliko.
Da so predolgo v firmi.
Nihče je ne zapusti in ni možnosti za svežo kri.
Zdaj pa vprašamo gospo Orel. Kako vzame dober vodja v službo nekoga, kako ve, da je dober, ko zaposluje? Kakšni so kriteriji, na kakšen način ali intuicijo?

Da ni nedorasel otrok.
Zdaj smo že analizirali leaderja. Jaz bi nekako iz tega izhajala, mora biti vizionar, mora biti ustvarjalen, mora biti kreativen, inovativen. Seveda in zdaj smo prišli, mora spodbujati učenje, učeče se podjetje. Prišli smo do zaključka kaj s tem leaderjem. Se pravi on mora neke vrste razdeljevati naloge in koga sprejeti tudi v svoje okolice. Moje mnenje je bilo vedno sprejmi tistega, ki je po nekih tvojih kriterijih ali pa kriterij, ki si ga je ustvaril podjetje vsaj tebi enak, če hočeš v tak krog delat v teamu, ki bo ravno tako ustvarjalen in inovativen. Vsaj enakega ali boljšega. Včasih je težko dobiti, zdaj kateri so tisti kriteriji? Saj sila različne kriterije imate, ampak tudi pri izbiri različnih leaderjev na različnih stopnjah, poslužujejo se recimo tudi različne metode. Fizične, izgled, se pravi obleka, višina.- Ženska po 35- ih, pa da ne bo šla na porodniško.
Tako, ampak morda ena zanimivost, so bolj na koncu.

Jaz sem prišla iz drugega konca zaradi tega, ker bi rada nekaj povedala. Kaj pomeni tudi morda izgled v samem liderstvu.

Američani so delali anketo in kaj je pokazala anketa, da v večini primerov so leaderji so ljudje, ki so vsaj 10 centimetrov višji od povprečja, se pravi neke vrste. Zdaj pa asociiram na nekaj drugega kar mora imeti. To je samozaupanje in tudi zaupanje ostalim. Nekako velja, seveda ne na splošno, ampak v večini primerov, da morda manjši ljudje imajo neke kompleks. Ne tipičen kompleks manjvrednosti, ampak neke vrste drugačno gledanje na ljudi. Iz tega morda izhaja?
Ja, iz nižje višine.
Drugačno delegiranje.

V glavnem pač želim, da so poleg kriterijev, osnovni kriteriji so to prav gotovo strokovnost preko določenih tez, določene psihične lastnosti.
Torej je pomembno psiho- loški profil, ali je to pomembno? Recimo, da poznaš psihološki profil, pa da rečeš ta je kolerik, ta je melanholik.
Je pomembno za leaderje, da izbira v svoji okolici ljudi s katerimi bo lahko delal. Je že apriori napaka, da sprejmeš nekoga s katerim? Recimo, če imaš ti občutek posreden ali pa neposreden, da ti nekdo ne ustreza na razgovoru z njim, potem ga raje ne vzemi v službo.
Zdaj samo še eno vprašanje, ker se bližamo koncu za gospoda Roliha, ker vi tu sprašujete o vodstveni IQ, to se pravi vodstveni inteligenčni količnik. Me zanima kaj pa zdaj recimo, ko direktno rečeš no, zdaj pa delaj celo noč ali pa ne boš dobil plačila. Kje pa je zdaj ta čustvena inteligenca, pa socialna, ki sta tudi dva moderna pojma?
Jaz sem tukaj v prejšnjem primeru, gre za to, da če je nekdo odgovoren za nalogo jo mora pač narediti, ne morejo potem prelagati na nekoga drugega. To je bilo bistvo. Kaj pa recimo čustvena in pa socialna inteligenca? Kako gledate na to?
To se seveda vsak vodja, čeprav je to tako, bom tako rekel te besede so zelo moderne, zelo so tako In. S tem, da v ozadju verjetno vsak vodja nekaj tega mora imeti, ker drugače verjetno niti ne bi mogel priti do tam kjer je. Zdaj se je pač iz tega naredila cela znanost, ampak v osnovi je to zelo enostavna stvar. Torej vsak vodja tudi mora pač znati komunicirati, mora znati začutiti neka čustva, neka občutja drugih in tako naprej, se more pač k temu prilagajati.
Ampak najbrž je razlika, vi ste pač v majhnem podjetju, predvidevam, da ste tudi lastnik ali pa pretežni lastnik. To je najbrž razlika, če ste v svojem podjetju, kot pa, če ste v neki korporaciji in vas neki drugi lastniki nastavljajo.
To je definitivno velika razlika. Tu lahko rečete vi ste šef, to je vaše in če komu ni všeč? Če bi to hotel, bi to lahko rekel. S tem, da verjetno to ni najbolj pametna zadeva v vseh situacijah ker seveda ne moreš pač tako zadeve zastaviti. Ampak je tukaj velika razlika, če si ti podjetnik in ustvariš neko svoje podjetje ali pa če si ti kot recimo direktor, predsednik uprave in prideš na nek že vzpostavljen sistem. Podjetnik ima verjetno druge kompetence in drugi način razmišljanja kot recimo nekdo, ki je direktor enega velikega podjetja. Recimo, če sam sebe pogledam, bi bil jaz verjetno zelo slab vodja enega velikega konglomerata, zato ker sem preprosto bolj podjetniški tip. Verjetno nekdo drugi, recimo, ki je predsednik uprave zdaj nekega večjega podjetja, mogoče pa bo zelo slab podjetnik in bi se zelo slabo obnesel z vodenjem manjšega podjetja.
Ni vsak vodja za vsako organizacijo.

Ne. Tudi imamo vodje, ki so odlični v kriznih situacijah, torej krizni menedžment in tako naprej. Torej imaš ljudi, ki so odlični v tem, da znajo podjetje spraviti ven iz krize. Imaš potem ljudi, ki so dejansko dobri pri vodenju manjših kolektivov, večjih kolektivov in tako naprej. Tako, da tukaj ne moreš posplošiti zadev.
Gospod Rozman vi ste želeli.
Hotel sem samo to povedati prej, pa tudi povezan s temi količniki M. A. je naredila eno analizo IQ, EQ. Se pravi vpliv pri leaderjih samo 10 % za dobre leaderje je značilen visok IQ, od 25 do 45 % pa EQ. Se pravi čustvena inteligenca je bolj pomembna.
Občutek empatije je ravno tak.
Gospod Dragonja kako je s tem?
Mislim, da iz tega, če nekoliko povežemo, da je predvsem pomembno posebej za visoke nivoje vodenja. Pravzaprav morajo kadrovske funkcije in kadrovski inženiringi postaviti sisteme kako identificirajo ljudi, ki imajo sposobnost vodenja. Potem je treba te ljudi trenirati, vzgajati za to, treba jih je naučiti določenih veščin. Nekaj imajo lahko prirojeno, da dobro komunicirajo, da dobro povezujejo ljudi. Vendar zelo pomembno je to, da je treba dodajati to sposobnost konceptualnega mišljenja, sposobnost oblikovanja strategij in potem to udejanjit strategiji, da se navadijo potem v različnih organizacijah delovati. Pravzaprav dobre vodje se danes vzgaja, se na njih gradi in pravzaprav gredo skozi določene programe v nekaterih nekateri pač te programe uspešno zaključijo in prevzamejo tudi najbolj odgovorne dolžnosti nekateri, nekateri pa pač.
Zdaj pa vprašanje, ki iz vaše službene kariere samo ven pade. Kaj pa v politiki? Vi ste bili minister, ali je to tam vse na glavo obrnjeno, ker včasih pa se zdi, da ne. Da se niti ne izobražujejo, vse samo to ne o čemur smo govorili.
Nekoliko druga merila oz. druga pravila veljajo v politiki. Včasih je tudi negativna selekcija, lahko se tudi udejani.

Ampak mislim, da za najbolj odgovorne politične funkcije se morajo vseeno ljudje vse te kvalitete, vse te sposobnosti izkazati s tem, da so še bistveno bolj izpostavljeni potem načinu delovanja ali pa napadom, ki v poslovnem svetu niso povsem običajni.
Torej kaj je bilo bistveno drugače za vas recimo, ko ste prišli iz direktorskega stola na ministrski? Konkretna razlika? Zame je bila ta, da v podjetjih se najbolj odgovorne odločitve sprejemajo na najvišjih mestih. Jaz sem velikokrat v politiki čutil, da tiste odločitve, ki so bile težke, ki so bile zahtevne. Na primer stečaj TAM- a. Jaz sem mogel na nek način sprejeti sam z nekim krogom svojih sodelavcev. Višji nivoji politike niso želeli sodelovati pri teh odločitvah. V politiki je tako, če eksplodira bomba lahko komu odnese roko, ampak glava mora ostati cela. To se pravi, da je treba vodstvo vedno čuvati in to je bila ta velika razlika. Na primer delovanje kot mene gospodarstvenika znotraj vlade, pa je pravzaprav neke težke odločitve potrebno sprejemati z visoko stopnjo odgovornosti, pa predvsem na nižjem nivoju ne na najvišjem nivoju.
Ali ste bili potem iz strani kadrovske stroke kadrovan kot minister, to si jaz nikoli nisem znal odgovoriti. Vladne kadrovske službe imajo take strokovnjake?
Ne, v določenem momentu je politika rabila nekoga, ki bo lahko neke težke odločitve tudi sprejel in jih udejanjil. To je bilo pač eno obdobje, ko so mogoče kulminirali nekateri te problemi vezani s tranzicijo, z restrukturiranjem slovenskega gospodarstva. Jaz sem stopil v politiko, ko me je enkrat predsednik vlade poklical na eno službeno pot. Jaz sem bil na ravno v Parizu in mi je rekel do ponedeljka se odločite. In jaz sem bil v tistem momentu že osem let direktor Leka in sem rekel, dobro saj po sedmih letih je čas, da človek naredi spremembo. Saj je kolegov dosti, ki so v stanju v firmi delovati in sem pač ta izziv sprejel. Jaz bi morda še nekaj. Ko smo tukaj in se ustavimo pri politiki se mi zdi tudi pomembno ne samo pri kadrovanju na ministrska mesta. Niso izdelana, govorim o zdajšnji situaciji, neka določena merila. Recimo pri izboru poslancev bi se morala izoblikovati določena merila, ne samo glede kulture komuniciranja. Pač pa tudi glede strokovne izobrazbe. Pri vodstveni, ampak govori se o poslancih. Zakaj? Zaradi tega, ker biti poslanec je tudi leadersko delo. Ti si pač neke vrste leader v svojem, izbrali so te za leaderja in kot tak leader, seveda zdaj to ni na najvišjem nivoju, vendar zastopaš skupino državljanov. Odločitve, ki so se sprejemale?

Jaz vas bom prekinil kot poslanec, ti pravzaprav podpiraš politični program. Jaz mislim, da je to bistvo v politiki, drugo je, da imaš svojo volilno bazo in ne smemo določenih stvari idealizirati. Politika deluje na programu političnem. Mislim, da smo nekoliko preveč tudi skozi idealizirali gospodarstvo. Danes temelji na finančnih, na kapitalskih rezultatih in vzvodih. Danes upravlja pravzaprav ekonomijo finančni viri, ne samo denar. Jaz bom rekel kar kapital in kapital je tisti, ki pravzaprav postavlja cilje, ki postavlja tudi zelo velike pristojnosti.- Če recimo gospa konča, ona je imela poanto, da bi morali končano katero izobrazbo? Srednjo šolo? Mislim jaz bi rekla kar visoko izobrazbo bi moral imeti. Jasno, da sledi določenim političnem ciljem, ampak obnašanje poslancev v našem parlamentu seveda ni tako. Sprejemaš odločitve, ti daješ svoj glas, ampak v sami poslanski skupini se tudi konzultira. Sledi določeno komuniciranje, gre seveda za sprejemanje zakonov na vladnem nivoju.
Naš parlament ni popolnoma nič drugačen.

Kapital je vodil in je bilo tudi v prejšnjem sistemu neverjetno je v tem in bo morda še v nekem modificiranem sistemu sigurno od tega. Smo v takem ekonomskem sistemu, verjetno se bo moral ta naš ekonomski sistem zopet v novi eri nekoliko spremeniti. Na koncu smo, zdaj pa še vprašanje za gospoda Roliha. Boste vi pripeljali kakšnega voditeljskega guruja tudi za politike v Sloveniji?
V to področje se pa ne spuščamo. Ste toliko pametni?
Bi bilo pa mogoče zelo pametno.
Potrebno.

Vprašanje pa je ali bi bili politiki pripravljeni priti se učiti od nekoga, ki je že nekaj naredil.
Gospod Dragonja bi vi v svoji karieri storili karkoli drugače kot ste, ker ste bili na več vodstvenih mestih?
Ne vem, jaz sem bil dolgo časa direktor Leka, 15 let in mislim, da je prav, da sem naredil nekaj sprememb v svoji karieri.
In da v vsaki fazi osebnega razvoja ima človek določene etape v katerih mora slediti potem tudi slediti določene osebne cilje. Torej to je vse za nocoj spoštovane gledalke in gledalci. Kdo je dober vodja, pa presodite sami. Hvala za pozornost in nasvidenje.

Prejšnja: Z gibanjem do zdravja

Naslednja: Gasilci

oglasno sporočilo

Moj RTV

Polnočni klub: Kdo je dober vodja